Mleczko

Na korytarzach korporacji, w windach i cafeteriach coraz częściej pada słowo turkus. Ludzie od HR chcą o nim więcej wiedzieć. Pracownicy szepczą. Drżą w posadach dyrektorzy średniego szczebla. Ktoś słyszał o turkusowej firmie, która świetnie płaci, ktoś inny o pielęgniarkach z Holandii, które pracują bez szefów i formalnej hierarchii. Gdzie indziej pracownicy podobno sami decydują o wysokości swoich zarobków. Nadchodzą turkusowi ludzie?

Zaproszenie do tańca

Teoretycy i praktycy, misjonarze i apologeci turkusowej organizacji pracy przekonują, że czas radykalnej zmiany jest tuż za progiem.  Struktury oparte na zasadach piramidy, szczeblach kariery, awansach, stanowiskach i zależnościach służbowych nie stroją ze współczesnością. Należy im wprawdzie oddać niewątpliwe zasługi dla ludzkości na drodze rozwoju i postępu, ale potem poddać rzeczowej krytyce i przejść na turkusową stronę mocy.

Na liście najcięższych zarzutów wobec innych niż turkusowy kolorów znajduje się marnowanie ludzkich talentów. Zaczynając od rekrutacji, która zdaniem guru turkusowej ewolucji – Frederica Laloux, jest ciągiem kłamstw i „tańcem partnerów na obcasach”. Kłamią obie strony. Kandydat do pracy pisze i mówi o sobie to, co sądzi, że chcą usłyszeć w firmie. Na rozmowę kwalifikacyjną ubiera się zgodnie z rekrutacyjnym kodem. A rekrutujący opowiadają o firmie to, co ustalono, że powinno być jej wizerunkiem, a nie jak jest naprawdę. Ze związku pozorów rodzi się mniej lub bardziej toksyczna relacja, w której wszyscy zakładają maski profesjonalizmu, przyjmują role do odegrania, zachowują zgodnie z uniformem, badżem, biurkiem bądź stanowiskiem. Oczywiście do czasu, kiedy nie ruszą w poszukiwaniu nowej przystani i nie założą do kolejnego tańca jeszcze wyższych obcasów. Tak tworzy się smutna historia zmarnowanych talentów. Wyjątkiem mają być turkusowe oazy, których według niepotwierdzonych szacunków jest dziś w ogólnym firmowym krajobrazie nie więcej niż 5%.

Paleta barw

Z perspektywy Turkusu (przejdźmy już do powszechnie przyjętej pisowni wielką literą) inne paradygmaty organizacji również mają swoje kolory i ich odcienie (z naciskiem na cienie). Jak znaki rozpoznawcze pobudzające wyobraźnię.

Organizacje Czerwieni oparte są na sile i podporządkowaniu. Przywódcą jest najsilniejszy, najszybszy, najskuteczniejszy. Wierność kupuje dzieląc się łupami. Dyscyplinę utrzymuje strachem. Musi być okrutny, stanowczy i przynajmniej od czasu do czasu publicznie to okazywać. Jego okrucieństwo jest przecież jednocześnie gwarancją powodzenia całej organizacji. Naprzeciwko zawsze może stanąć nie mniej okrutny lider. Najchętniej przytaczanymi w literaturze przykładami tego paradygmatu są watahy wilków, gangi, niewielkie grupy zbrojne i mafie. Zdolne do szybkich reakcji, podejmowania błyskawicznych decyzji i korzystania z nadarzającej się okazji.

Organizacje Bursztynu to domena administracji, armii i tradycyjnych szkół publicznych. Struktura oparta na piramidzie, raportowaniu i zaufaniu do kontroli. Na tytułach, stopniach i mundurach identyfikujących z rolą w organizacji. Na łańcuchu poleceń, procedur i reguł. Zdolna do planowania średnio i długookresowego, skalowania projektów. W Bursztynowej Organizacji osobista odpowiedzialność każdego żołnierza w stosunku do dowódcy nie jest już niezbędna. Wiadomo kto co może, powinien, a nawet musi robić. Dyrektor, szefowie pionów, kierownicy działów i szeregowcy. Weryfikacją i gwarancją prawidłowości ich działań są nieustające audyty, kontrole, wizytacje. I choć ludzi, będących zasobami firmy można z powodzeniem wymieniać na innych, to jednak w porównaniu z organizacją Czerwieni Bursztyn daje znacznie większe poczucie bezpieczeństwa. Jeśli szanujesz piramidę – możesz spać spokojnie.

Kolor Pomarańczowy zarezerwowany jest dla organizacji drapieżnej, wciąż opartej na hierarchii, ale zorientowanej na innowacje i życie w świecie możliwości. Na tworzenie czegoś, czego jeszcze nie ma z fabrykowaniem potrzeb włącznie. Tu zmiana jest szansą, a nie zagrożeniem. Stabilizacja to za mało. Sukces mierzony jest w kategoriach materialnych, a ludzie ciężko pracują, „wyrabiają targety” i rozpychają się w systemie premiowania, motywowania i preferencyjnych pakietów firmowych akcji. Wydaje się, że każdy może w nieskończoność awansować w tej merytokratycznej piramidzie pod warunkiem, że realizuje zaplanowane w strategiach cele, a do twarzy mu z maską profesjonalizmu i kompetencji. Podobnie jak wydaje się, że możliwy jest nieskończony rozwój w świecie ograniczonych zasobów. Orange to świat globalnych korporacji.

Na palecie organizacyjnych barw pojawia się też kolor Zielony ze swoim programowym pluralizmem i kierunkiem na zarządzanie egalitarne. Trochę jak w rodzinie, która z braku lepszych analogii bywa metaforą Zielonej Organizacji. W kolorze Zieleni relacje międzyludzkie powinny być ważniejsze od wyników, a przywódcy powinni służyć tym, których prowadzą. Zdanie każdego interesariusza powinno się liczyć, a konsensus powinien być optymalnym rozwiązaniem. O ile do niego dojdzie. To organizacje wpisujące do swoich kodeksów dobrych praktyk troskę o kulturę miejsca pracy, inwestycje skierowane na pracowników, inicjatywy kulturalne i społeczną odpowiedzialność biznesu.

Podróże paradygmatu

Na tym tle Turkus pojawia się jako stan świadomości i system przekonań inny niż wszystkie organizacje wcześniej znane. Trzeba zastrzec, że nie każdemu będzie w tym kolorze do twarzy. Już na progu musisz rozstać się z dotychczasowymi przyzwyczajeniami, spojrzeć w lustro i przystąpić do budowania nowego siebie. Laloux nazywa ten proces „wygaszeniem identyfikacji z własnym ego na rzecz wewnętrznych ocen podejmowanych decyzji”. Zdejmujemy maski i twarze innych ludzi, przechodzimy do paradygmatu naszych silnych stron. Którędy? Poprzez samozarządzanie, rezygnację z formalnej hierarchii, funkcji i stanowisk. Nie ma szefów, działu kadr, zakresów obowiązków, predefiniowanych miejsc pracy. Decyzje o przyjęciu bądź zwolnieniu z pracy podejmują zespoły współpracowników. Samoocena jest podstawą podwyżek wynagrodzenia, a miejsce systemu premiowania zajmuje uzgodniony, często równy, choć zwykle niewielki udział w zyskach. Przestrzenie biurowe otwarte są nie tylko dla dzieci, ale i zwierząt, a konflikty rozstrzygane w toku wielostopniowego i najczęściej precyzyjnie zaplanowanego procesu rozwiązywania sporów. No i dostęp dla wszystkich turkusowych ludzi do informacji – w tym również finansowych – dotyczących firmy.

Sielanka? Utopia? Marzenie? Mrzonka? Scenariusz na wyciągnięcie ręki? A może etap przygotowania do przejęcia zarządzania przez sztuczną inteligencję?

 

 

W tonacji Turkusu

Kilka dni temu, podczas spotkania/warsztatów z osobami kształtującymi politykę personalną pewnej potężnej i prężnej korporacji rozmawiałem o kolorach zarządzania z perspektywy Turkusu. Kiedy czas już było kończyć nasze rozważania jedna z pań podsumowała je w dający do myślenia sposób. „Kolory są w nas i nie warto ograniczać się do jednego. Można korzystać z różnych odcieni. Życie jest kolorowe. Wiem, że pracuję w piramidzie, ale czasem udaje mi się tworzyć turkusowe zespoły w turkusowych relacjach z ludźmi. I to jest piękne.”

Słuchaliśmy muzyki szukając odpowiedniej tonacji dla turkusu. Myślałem o znajomych muzykach, którzy słyszą tonacje widząc je kolorami. Co ciekawe, każdy inaczej. Za oknem przelatywał klucz ptaków i przypomniałem sobie o ich niezwykłej organizacji. A kiedy wsiadłem do pociągu zapisałem (tak jak zapamiętałem) myśl tej pani.

 

 

Felieton w nieco innej wersji ukazał się w cyklu „Zapiski Latte” w sierpniowym wydaniu miesięcznika „Bezpieczna Praca”.

Zdjęcie ilustrujące wpis zostało zrobione w labiryncie zainstalowanym w warszawskiej Królikarni w luźnym związku z konkursem Klubu Twórców Reklamy organizowanym wspólnie ze Stowarzyszeniem Komunikacji Marketingowej.