Konfucjusz jako infuencer

Poszukiwanie nowego modelu organizacji stało się procesem permanentnym. Budowanie strategii, wyznaczanie kolejnych celów, kryteriów oceny, ścieżek kariery zawodowej i mierników efektywności. Abecadło współczesnego HR. Cywilizacja przemysłowa zostawiła nas z dziedzictwem organizacji jako maszyny służącej do produkowania, cywilizacja cyfrowa wyposażyła w niepomiernie większe możliwości łączenia ludzi w sieci organizacyjnych zależności, nieustającej oceny i motywacji.

Czy w tak szczelnie i starannie zaprojektowanej architekturze ewaluacji, parametryzacji i audytów jest jeszcze jakieś miejsce dla liderów? Dla tych, którzy swoim przykładem, doświadczeniem, wyobraźnią, słowem i uczynkiem, charyzmą i poświęceniem potrafią przekonać, poprowadzić do boju, natchnąć duchem, stworzyć coś, czego inni nie mieli?

A może rola współczesnego, organizacyjnego lidera polega po prostu na gorliwym i wyrastającym ponad przeciętność wypełnieniu zadań wynikających z siatki kompetencji i ścieżki kariery? Siatki, jak nigdy wcześniej, wyrafinowanej, precyzyjnej, zobiektywizowanej.

Prosto do sieci

Czegóż te siatki nie mierzą? Czego nas uczą? Do czego zachęcają? Jak nas opisują? Podręczniki zarządzania wyliczają: radzenie sobie z niejednoznacznością, bystrość i przenikliwość, potencjał przywódczy, kreatywność, poczucie humoru, moc intelektualnych koni mechanicznych (nie żartuję), litość i współczucie, prawość, uczciwość, wytrwałość, skłonność do wyjawiania informacji poufnych, rozumienie innych, zarządzanie wizją, czasem i wiele, wiele innych cech. Każda z nich szczegółowo opisana, poparta katalogiem kryteriów i mierników. Instrukcją obsługi i oczywiście szkoleniem, w rezultacie którego każdą z tych kompetencji będziemy mogli sobie przyswoić. Dostaniemy na to certyfikat.

Jedni mogą żartować z tak złożonej i skomplikowanej siatki kompetencji, której zaledwie wierzchołek tu opisałem. Przekonywać, że przecież poczucia humoru i uczciwości nie da się zmierzyć. A jednak! Inni powiedzą, że to właśnie nowy, wspaniały świat zobiektywizowanej oceny, awansu, kariery.  I też będą mieli swoją rację, a może nawet przyszłość?

Nie poleci

Prawda leży zapewne gdzieś pośrodku. Przynajmniej tak o niej mówi stare porzekadło. Ręka do góry, kto wie, gdzie jest ten środek!? Czy jego miejsce wyznaczają niezależne od naszej woli procesy i trendy? Czy mamy na nie wpływ? A jeśli prawdy tam nie ma? Kto by się dziś przejmował prawdą? To jej problem. Liczy się produkt, cena i ocena, narracja.

Tak czy inaczej, uczestniczymy w transferze naszych kompetencji do świata innej inteligencji. Możemy ją różnie nazywać, obłaskawiać terminologicznie lub nastrajać się do niej wrogo. Fakt pozostaje faktem. Przy tych założeniach, przy takiej siatce nie zmierzymy naszych kompetencji sprawniej, niż zrobią to algorytmy, aplikacje i automaty. Jeśli gramy na ich boisku to pozostaje nam szlachetna rola „chłopca do podawania piłek” i mniej atrakcyjna „chłopca do bicia”.

Opowiadano mi kiedyś (podobno prawdziwą) historię doświadczonego eksperta lotniczego, którego poproszono o ocenę zaawansowania prac nad nowym modelem samolotu. W projekcie wykorzystano wiele prototypowych, innowacyjnych rozwiązań. Podczas pierwszego spotkania zapytano eksperta, jakie dane go interesują, jakich dokumentów i analiz oczekuje spodziewając się, że ekspertyzę będzie chciał na tej podstawie przygotować „na odległość”. Ekspert poprosił tylko o krzesełko i możliwość codziennej obserwacji prac zespołu. Przychodził rano, siadał na swoim krzesełku, popijał herbatę, rozmawiał z ludźmi, czasem zajrzał do dokumentów, aż pewnego dnia wstał i powiedział: nie poleci.

Między intuicją i ekspertyzą

Różne wnioski można wysnuwać z tej opowieści. Dla mnie najważniejsze są dwa. Pierwszy dotyczy znaczenia intuicji popartej ekspertyzą, wiedzą i doświadczeniem. Jeśli tworzysz nowatorski projekt, który nie jest prostym zastosowaniem znanych już rozwiązań, to bez pasji i tego co pomiędzy danymi, słowami, modelami, schematami, szanse jego powodzenia są niewielkie. Intuicja poparta doświadczeniem jest często najtrafniejszą diagnozą współczesności. Jest taka jak nasz świat. Niejednoznaczna, skomplikowana, zmienna. I tu jest przestrzeń dla współczesnego lidera ekspertyzy.

Drugi wniosek wydaje mi się równie ważny. W realizacji każdego projektu, który opiera się na ludziach, najważniejsi są ludzie. Banał? Oczywiście. Ale tylko na poziomie deklaracji i kiedy nie idą za nim decyzje i czyny. Trzeba potrafić stworzyć zespół i udowodnić, że się w to wierzy. W natłoku spraw, w codziennej krzątaninie, w pogoni za uciekającym czasem i życiem, wobec pokusy oddania mechanizmów oceny automatom, często się tę banalną prawdę zapomina. Żaden, najbardziej kuszący i sprawdzony w boju model organizacyjny nie zastąpi relacji między ludźmi. Każdy model, schemat i proces może być użyteczny, o ile służy tym relacjom.

Całość

Kiedy myślę o współczesnej organizacji i jej strategii, zawsze staram się pamiętać o tych relacjach. Szczegółowe procedury, hierarchie, stanowiska, zakresy obowiązków są istotne o tyle, o ile służą budowaniu tych relacji. I tu pojawia się kolejna rola współczesnego lidera, który w gąszczu procedur potrafi dostrzec i budować siłę relacji między tworzącymi organizacje ludźmi. Sięgnąć, gdzie nikt nie sięga. Mniejsze znaczenie ma skala, w jakiej organizacja działa, stopień jej automatyzacji, liczebność. Ważny jest ten instynkt, intuicja i dar tworzenia relacji.

Pozostaje, rzecz jasna, pytanie o cel, jaki organizacja sobie stawia. Czemu służy? Jeśli – jak często się dziś dzieje – jej jedynym celem jest produkt, optymalizacja i maksymalizacja to relacje również muszą służyć jego realizacji. Ale to ponownie rola dla lidera, który nie jest wyłącznie wykonawcą i obserwatorem, a kreatorem celów. Żyjemy w czasach, w których prymitywnie rozumiany cel biznesowy znajduje konkurenta w firmach stawiających na równoczesne i równorzędne realizowanie celów biznesowych, społecznych i indywidualnych. Ich liderzy z powodzeniem łączą policzalne z niepoliczalnym. Świetnie interpretują maksymę Arystotelesa o tym, że całość nie jest sumą jej poszczególnych składników. Sumowanie w procesach społecznych i tworzeniu organizacji może przynieść zaskakujące rezultaty. Być w rezultacie czymś znacznie mniej niż suma lub czymś znacznie więcej. To znacznie więcej jest wyzwaniem dla współczesnych liderów.

Czas liderów?

W firmie będącej w ruchu, poszukującej, nastawionej na rozwój, a nie rozbój, wszelkie sztywne kryteria i siatki kompetencji obowiązujące zawsze i wszystkich bywają nie tylko anachronizmem, ale też hamulcem. Niezbędny jest mechanizm elastycznej korekty i dynamicznego reagowania. To również ciekawe poletko dla współczesnych liderów.

Żeby być liderem współczesnej organizacji, nie wystarczy być najskuteczniejszym wykonawcą realizującym jej cele. Nawet jeśli jest się wirtuozem. Trzeba odczytać trendy i procesy, zdawać sobie sprawę z ich dynamiki i mieć zdolność podejmowania decyzji, które je wyprzedzają, a co ważniejsze – kształtują. Wiedzieć, kiedy delegować decyzje tym, którzy te organizacje tworzą.   Pod tym względem chyba niewiele się zmieniło, choć współczesnym liderom i liderkom przychodzi działać w zupełnie innych czasach.

 

Il. Elżbieta Kiełczykowska. Konfucjusz jako influencer to jedna ze znakomitych ilustracji autorstwa Eli Kiełczykowskiej do mojej właśnie wydanej książki „Przestarzały jak człowiek”. Polecam.